Adameo | #RISC2018 : la contribution de Florent Menegaux, Directeur Exécutif, Michelin
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#RISC2018 : la contribution de Florent Menegaux, Directeur Exécutif, Michelin

#RISC2018 : la contribution de Florent Menegaux, Directeur Exécutif, Michelin

Sophie Perrault, 

Head of Business Development – fil by adameo

Le jeudi 7 juin dernier se sont tenues les Rencontres Internationales de la Supply Chain au Pavillon d’Armenonville qui ont rassemblé quelques centaines de professionnels du secteur pour faire le point sur la fonction Supply Chain dans l’entreprise et son évolution dans les années à venir. C’est Florent Ménégaux, Directeur Général Exécutif Michelin, qui ouvre les débats et partage son approche de la Supply Chain aujourd’hui. 

 

Florent Menegaux, Directeur Général Exécutif de Michelin, a lancé les débats en parlant de l’entreprise comme étant avant tout un système humain qui fabrique sa propre rentabilité. La technologie pour la technologie n’a pas véritablement de sens en soi, décorrélé de l’aspect humain, voire dans un contexte plus pessimiste, si c’est pour détruire l’humanité. L’entreprise s’inscrit donc dans une société, au sens large du terme. L’entreprise doit rendre des comptes quant à la matière qu’elle a prélevé et de l’énergie qu’elle a consommé pour la produire. L’objectif d’une organisation responsable doit être de réaliser du profit en utilisant le moins de capitaux possible.

Nous vivons dans un monde caractérisé par l’instantanéité et une volatilité extrême, illustrées par des réactions consommateurs immédiates. Cela engendre un pompage très violent dans un monde d’abondance de biens et/ou de services, et une multiplicité de choix offerts qui impacte tout le monde. Ce monde globalisé concentre des marchés mondialisés en hyper concurrence les uns avec les autres. Il n’est pas unifié et produit des difficultés de fonctionnement opérationnel de la Supply Chain. Ces phénomènes sont, très vraisemblablement, irréversibles.

Le consommateur d’aujourd’hui, que l’on se situe au niveau B-to-C ou B-to-B est en attente d’une personnalisation de l’offre de bien ou de service qui lui est proposée. Cette expectative se traduit par une parcellisation des lots. Le consommateur devient alors « consom’acteur ». Il veut entrer dans l’entreprise, la comprendre, en être partie prenante. Et cela a des conséquences substantielles sur la façon dont une entreprise conçoit son produit et/ou son offre de service. Le foisonnement de l’offre positionne l’entreprise nécessairement comme performante dans tous les domaines, ce qui est, dans les faits, un objectif très compliqué à atteindre, notamment pour les entreprises mondialisées.

Il convient également de porter une vigilance sans précédent à l’expérience utilisateur qui se mesure au travers d’outils qui doivent converger entre eux pour apporter les indicateurs les plus pertinents possibles. L’expérience client, désormais qualifiée « seamless digital », est caractérisée par des parcours cross-canal, de la relation physique à celle en ligne, en passant par d’autre interfaces de contacts synchrones ou asynchrones. Le e-retail connaît une montée en puissance considérable et cette accélération pousse l’entreprise à s’organiser de façon à pouvoir réagir très rapidement. Ce besoin nécessaire d’agilité passe par la mise en place d’écosystèmes très particuliers.

Chez Michelin, par exemple, le système logistique est repensé tous les deux à trois ans. Un investissement massif a été fait dans les systèmes d’information, avec un faisceau de contraintes très important à intégrer.

Le client final n’est pas intéressé pour savoir comment on fait, ce qu’il regarde c’est le produit et/ou le service final, avec comme critère de recherche primordial, une acquisition au moindre prix. Le foisonnement de l’offre met une grosse pression sur les marges. L’enjeu de l’optimisation du coût logistique est crucial. Il faut financer cette révolution au travers du maintien des marges et par les capitaux pour investir dans les outils ad hoc. Des économies sont à aller chercher dans les stocks avec un service client amélioré. Il faut être en capacité de couvrir l’inflation chaque année (60-70 M d’euros chez Michelin) pour éviter la baisse des marges qui connaissent une érosion mécanique à combler par les gains de productivité.

Il s’agit d’une transformation au niveau de la mécanisation des flux, mais également dans les mentalités.

La Supply Chain se pose comme le nœud de l’organisation ; c’est un métier de coordination de toutes ces contraintes et opérations. L’objectif est d’avoir la Supply Chain la plus efficace possible qui consomme le moins de ressources possible.

L’enjeu le plus important est de pouvoir continuer à satisfaire les clients ; le taux de service clients est une mesure majeure de la performance de la Supply Chain. Le S&OP (Sales and Operations Planning), qui rassemble toutes les fonctions de l’entreprise derrière un objectif commun de prévisions des ventes en tenant compte de la conjoncture à un instant T (marchés, économie, etc.), est un outil de travail incontournable dans cet objectif de satisfaction client. Car mieux on connaîtra les clients, et plus on pourra se rendre compte des progrès à réaliser pour les satisfaire de la façon la plus optimale possible.

La notion de « simplexité » recouvre la capacité à traiter le plus simplement la complexité de la situation considérée. Ce monde parcellisé et industrialisé appelant un assemblage mécanisé de dernière minute entre en opposition à la rationalisation des organisations s’appuyant sur un système industriel performant. La Supply Chain doit être en mesure de livrer une capillarité de points de vente en rationnalisant les coûts associés. Il convient alors d’imaginer la Supply Chain de demain en partant en écosystèmes, et donc en passant par des « relais » (grossistes, etc.). L’entreprise qui réussira demain sera celle qui aura réussi à se connecter efficacement avec les bons partenaires.

Il faut également avoir en tête que 75 % de la population évoluera en milieu urbain à horizon 2030. Les systèmes logistiques vont donc être contraints de se désagréger et on verra l’émergence du « last miles » dans les grandes villes, notamment, avec l’obligation, à terme, de passer par ces intermédiaires. Force est de constater que le système de transport actuel est très inefficace, avec un taux de chargement des camions de l’ordre de 50 % en Chine, et légèrement meilleure en Europe et aux Etats-Unis, sans pour autant être satisfaisant. Les Etats-Unis connaissent une pénurie de main d’œuvre de chauffeurs évaluée à 350 000 personnes et ce problème commence également à poindre sérieusement en Europe.

Cette donnée va impacter l’ensemble des systèmes logistiques et, pour gérer les flux correctement, il faudra être détenteur de l’information et sa véracité devra être indéniable. La donnée devient ainsi le fer de lance de la guerre économique de demain. La complexité de relever tous les défis qui se posent nécessite de faire appel à la technologie. Mais pas uniquement. L’Humain, et ses capacités cérébrales irremplaçables, interviendra tout autant. Il s’agira alors d’orchestrer un système humain performant pour orchestrer un système de Supply Chain complexe.