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Christophe C ou comment réorganiser un entrepôt en crise en redonnant de la confiance

Christophe C ou comment réorganiser un entrepôt en crise en redonnant de la confiance

Christophe C. est consultant chez adameo. Récemment il a eu pour mission de rejoindre une équipe de managers de transition en charge de redresser un entrepôt en crise : désorganisation et saturation complète de l’entrepôt, opérateurs démotivés et épuisés, équipe de direction sur la sellette. Christophe a découvert un entrepôt mal entretenu, sale, dans lequel il n’était pas aisé de retrouver des palettes pourtant bien identifiées comme réceptionnées. Chaque départ de commande se faisait à perte… Christophe, et les cinq autres managers de transition à ses côtés dans l’aventure, avaient donc tout à revoir ! L’ampleur de la tache nécessitait un vrai travail d’équipe et collaboratif entre les managers

 

Arrivé initialement pour un mois afin de remplacer un manager pendant l’été, il est finalement resté cinq mois en poste et a procédé à de nombreux changements de cap au cours de cette période. Son premier constant : les clients insatisfaits par le service mettent sous pression la direction et les équipes.

Il existait en effet un décalage important entre les demandes des clients et le contrat d’une part, et la facturation de l’autre. Toujours sous tension et culpabilisant face au faible niveau de taux de service, les équipes de l’entrepôt finissaient par accéder à toutes les demandes des clients frustrés et irrités

 

Réorganiser l’entrepôt selon les besoins des clients

 

La première étape pour Christophe a donc été de reprendre en main la relation client, tout en se rendant quotidiennement sur le terrain pour réorganiser concrètement les zones de picking, de stockage et de flux. « Chacun d’entre nous s’était réparti un portefeuille de clients en plus de missions transverses d’organisation » nous explique Christophe. Tout a commencé par les quais, points d’entrée de l’entrepôt, complètement engorgés. En fonction des contraintes et des attentes de chacun des clients, il a notamment fallu évaluer la nécessité de mettre en place des zones de réception dédiées sur les quais. Le tout avec un système d’information au point mort et déstructuré qui imposait de devoir reparamétrer rapidement le système et les informations collectées pour repartir sur une bonne base.

 

Au cours du projet, Christophe a toujours eu trois axes majeurs et complémentaires en ligne de mire : réussir l’opérationnel (honorer dès à présent les termes des contrats), repenser les processus (définir et implémenter les grandes étapes de la gestion de l’entrepôt) et assurer la transformation culturelle (préparer le futur).

 

L’humain, élément clef dans la transformation à long terme

 

En effet, pour Christophe, cette mission n’était pas simplement une question d’organisation des espaces et des processus. L’enjeu managérial et humain était également au cœur du projet pour garantir une transformation réussie sur le long terme. En situation de crise, Christophe a dû à la fois savoir prendre rapidement de petites décisions concrètes et impactantes (par exemple, imposer le nettoyage de son poste de travail est tout de suite bénéfique pour la productivité du site), et réorganiser plus structurellement le travail des équipes. L’objectif : redonner de la confiance et de l’autonomie pour gagner en efficacité !

 

Christophe et l’équipe des managers ont également mis en place un plan de formation et de coaching pour tous les opérateurs (y compris les intérimaires) et ont amélioré la collaboration entre les différents acteurs. Désormais, il ne se passe plus une journée sans réunion de passation entre les équipes qui travaillent en 3/8 pour faire en sorte que les informations soient bien partagées, ni sans le brief du matin avec les cadres de l’entrepôt.

 

Christophe avait deux certitudes :

  • Si l’humain n’est pas pris en compte, les changements organisationnels ne présenteront pas les résultats attendus sur le long terme.
  • Il faut savoir prendre du recul et prendre le temps de trouver sereinement des solutions, même si cela peut entraîner un arrêt ponctuel de la production.

 

Quand cohésion rime avec amélioration (continue)

 

Ce sont avant tout la cohésion et la collaboration entre les cinq managers de transition impliqués sur le projet qui ont permis de redresser la barre. Aujourd’hui, les taux de rétention et de satisfaction des clients se sont considérablement améliorés, les délais de livraison sont respectés, la gestion des stocks est fiabilisée et stabilisée, et l’entrepôt a moins besoin de recourir aux intérimaires pour assurer son fonctionnement.

 

Dans un contexte complexe avec de nombreuses parties-prenantes à écouter et à convaincre, Christophe et toute l’équipe sont parvenus à libérer les bonnes volontés et à embarquer les équipes dans un processus d’amélioration continue nécessaire au redressement et au développement de l’entrepôt et de l’entreprise.

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