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Les projets d’internalisation des flux logistiques peuvent-ils être vecteurs de rentabilité et d’amélioration du service client ?

internalisation des flux logistiques

Les projets d’internalisation des flux logistiques peuvent-ils être vecteurs de rentabilité et d’amélioration du service client ?

Dans un contexte de forte croissance, les entreprises sont amenées à repenser leur stratégie globale et commerciale, ce qui implique la révision de leur schéma d’organisation des flux logistiques. L’augmentation des parts de marché, la variation des volumes traités et l’évolution de la relation avec les fournisseurs impactent le modèle de distribution et d’approvisionnement. L’internalisation des flux logistiques comme axe de performance stratégique est-elle pertinente afin d’optimiser ses coûts et améliorer son service client ?

 

Pour aborder ce sujet trois speakers ont pris la parole sur Supply Chain Village : Thomas Moreau, associé du cabinet adameo, Gauthier Perez, Responsable des Centres de Distribution Groupe de Petzl ainsi que Nicolas Boulay, Directeur des achats de Botanic.

 

Nicolas Boulay : Le groupe Botanic est une société familiale, créée par 3 horticulteurs de Haute Savoie, qui agit au sein de deux secteurs d’activité : la distribution avec 75 jardineries en France et la production d’alimentation et des accessoires pour animaux (enseigne Médor & Compagnie). Historiquement notre plateforme est une filière interne avec des équipes qui font partie du groupe donc pas d’externalisation. Nos enjeux logistiques sont les suivants :

  • Nous avons une grande saisonnalité d’activité, des différences importantes de chiffre d’affaires entre un mois de janvier et un mois d’avril par exemple.
  • Nous avons une grande diversité de produits : les animaux vivants, les plantes, des produits qui viennent d’Asie ou du local.
  • Nous avons un nombre très élevé de produits en assortiments : jusqu’à 180 000 articles

Nous avons trois modes d’approvisionnement dans les magasins : le cross-docking, le direct et l’internalisé sur notre plateforme en stocking.

Gauthier Perez : Petzl est une entreprise familiale qui conçoit, développe, fabrique et contrôle des équipements de protection individuelle. Nous avons 4 usines dont 3 localisées en France dans la région de Grenoble et une en Malaisie à proximité de Kuala Lumpur. Nous nous appuyons sur 3 centres de distribution, 2 plateformes continentales et une plateforme régionale, ce qui permet de vendre pour environ 212 000k d’euros de chiffre d’affaires dont 85% sont réalisés à l’export.

Nous intervenons dans deux univers : la verticalité et l’obscurité pour lesquels nous proposons un catalogue d’environ 1400 références de produits finis.  Nous avons une politique d’excellence industrielle : nous concevons, développons et testons 100% de nos produits avec une vraie politique 0 défaut.

L’internalisation des flux logistiques pour gérer la croissance

Thomas Moreau : En échangeant avec nos clients, la problématique « comment je gère mes flux ? » revenait souvent. Cela est notamment lié aux enjeux de l’omnicanalité et plus particulièrement à la nécessité de déterminer quelle partie des flux de l’entreprise doit être gérée en interne versus les flux qui doivent être externalisés afin d’organiser au mieux la logistique « end to end ». Petzl avait une stratégie d’utilisation de distributeurs dans certaines zones géographiques et s’interrogeait sur le fait de continuer à externaliser la distribution dans ces pays-là ou bien à en reprendre la charge, avec tous les enjeux associés. Le questionnement de Botanic, qui est plutôt dans une logique BtoC, est le suivant : quelle est la part de flux stockés (internalisés) versus ceux qui sont externes et directs magasins ?

J-P Guillaume : dans quel contexte avez-vous l’un et l’autre entamé cette réflexion d’internalisation des flux logistiques ?

G. Perez – Petzl : Le facteur déclenchant est la direction commerciale qui est venue solliciter la direction Supply Chain car elle pressentait une perspective de croissance très forte sur une zone qui est sous contrôle des distributeurs. Par définition, ces distributeurs achètent nos produits pour les vendre eux-mêmes en utilisant leurs propres moyens logistiques, ayant pour résultat une présence de marque relativement faible dans cette zone puisqu’elle est diluée au milieu d’autres marques vendues. Nous souhaitions également améliorer la satisfaction de nos clients en raccourcissant les délais de livraison grâce à un support logistique régional, en stockant les bons produits sur zone et bien sûr in fine pouvoir avoir de meilleures marges grâce à une vente directe.

N. Boulay – Botanic : De notre côté, nous avons constaté un engorgement de notre plateforme et donc entamé une réflexion par rapport à son nouveau dimensionnement. Ensuite, nous rencontrons des difficultés dans la gestion de nos ruptures en magasin, notamment en début de semaine à la suite de la forte activité du weekend et de l’engorgement de nos réserves.

J-P Guillaume : Quels ont été vos objectifs et motivations principaux quand vous avez imaginé ce projet d’internalisation des flux logistiques ?

G. Perez – Petzl : L’amélioration du taux de service qui sert à la satisfaction client, nos délais de livraison (objectif – de 48h) et la volonté d’amener une vraie pertinence des références stockées sur la zone. Il y a ensuite des objectifs de croissance (passer de 11 millions à 16 millions), de mieux maîtriser nos stocks et puis aussi un aspect environnemental car le fait d’avoir un hub par lequel tout passe permet de concentrer et de grouper les expéditions sur la zone, ce qui œuvre à la réduction de notre empreinte carbone.

N. Boulay – Botanic : L’un des objectifs prioritaires est avant tout de chasser les ruptures. Pour cela il faut réduire les délais d’approvisionnement des produits entre les magasins et entrepôts ou avec les fournisseurs. Ensuite l’objectif est de mieux optimiser notre transport et d’augmenter la fréquence entre nos plateformes et magasins. Enfin, à terme, nous pensons pouvoir intégrer au sein de notre plateforme des tâches logistiques qui sont actuellement réalisées dans les magasins pour faire en sorte que le produit passe directement de la plateforme au linéaire.

Évaluer la faisabilité et simuler les impacts pour tous les services de l’entreprise

J-P Guillaume : Le projet représente-il un gros investissement ? Avez-vous une idée des coûts et ROI ?

N. Boulay – Botanic : Nous pouvons d’ores et déjà percevoir des gains qui sont avant tout une minimisation de nos coûts logistiques au sein de la globalité de nos activités mais nous ne sommes qu’en phase de simulation.

G. Perez – Petzl : Les coûts sont importants : il faut prendre en compte la création d’une filiale commerciale avec la recherche de locaux, le recrutement sur place etc. Il a fallu investir dans la culture d’entreprise, développer un centre de formation sur la zone pour expliquer à nos clients et utilisateurs comment mieux utiliser nos produits. Le projet global de 18 mois représente 1300 jours Homme. Pour la partie Supply, cela a représenté un budget de 400k€.

J-P Guillaume : Thomas, vous avez accompagné ces deux entreprises, comment se déroule un projet comme celui-ci ?

T. Moreau : Les projets se déroulent en plusieurs phases :

Pour accompagner le projet de Botanic : la première étape était bien sûr d’analyser et de modéliser l’intérêt qu’il y avait à internaliser les différents flux. Ensuite il était nécessaire de simuler de façon extrêmement précise l’impact de la bascule de certains flux, en prenant en compte toute la complexité de l’assortiment et du nombre de références de Botanic. Il a donc fallu évaluer quelles sont les gammes de produits qui sont éligibles à du flux stocké ou direct et évaluer les impacts en termes de délais de livraison, de coût transport, en termes de capacité de stockage/plateforme/préparation et bien sûr en termes d’activité commerciale.

 

Aux côtés de Petzl : nous avons entamé une première étape très macro avec les départements Commerce, Finance et Supply, qui devait permettre d’évaluer la faisabilité et l’intérêt d’avancer. Nous avons ensuite défini la stratégie d’implantation : où placer l’entrepôt pour servir la zone ? Quel impact en termes de transport ? Quel dimensionnement pour la plateforme ? Quels délais de livraison ?

L’étape suivante était de réaliser un appel d’offre pour sélectionner un prestataire logistique.

Une méthodologie, une expertise métier et un regard extérieur

J-P Guillaume : Quelle valeur ajoutée apporte un cabinet de conseil extérieur dans l’entreprise d’une réalisation comme celle que vous aviez imaginé au départ ?

G. Perez – Petzl : adameo nous apporte une méthodologie, point essentiel puisqu’on se posait beaucoup de questions sur le modèle logistique à déployer sur la zone. C’est une expertise à forte valeur car nous n’avons pas ces compétences. En interne cela a apporté une forme de réassurance notamment auprès de la direction générale. Le fait d’avoir un cabinet externe nous a donné plus de crédibilité dans notre choix d’externalisation.

N. Boulay – Botanic : Nous avions besoin d’un œil neuf pour nous apporter une expertise dans le domaine.

J-P Guillaume : Avez-vous rencontré des difficultés au moment de la préparation ou du déroulement du projet ?

G. Perez – Petzl : La relation avec les distributeurs n’a pas été simple… Une fois que le projet est en route, il y a par exemple des interactions avec un 3PL qui ont été difficiles à mettre en place correctement. Nous avons également dû gérer le choix des références que l’on stocke sur zone (seulement 1/3 du catalogue stocké qui couvre 90% du CA) qui est très complexe puisque cela peut varier selon beaucoup de facteurs.

N. Boulay – Botanic : Nous n’avons pas eu trop de problèmes de notre côté puisque le constat était partagé. Il fallait simplement se rendre compte que nous étions sur un sujet Supply Chain, ce qui englobe beaucoup de services et d’interlocuteurs au sein de la société. Il fallait une mobilisation forte de tous pour être le plus efficace et rapide possible.

J-P Guillaume : Si on devait faire un bilan de ces deux expériences ?

T. Moreau : Nous avons deux projets très intéressants, tant par la façon dont la réflexion est initiée par les deux entreprises que par la manière dont les projets ont été menés et gérés en interne. Un des éléments moteurs concerne aussi la projection sur les aspects de responsabilité et de durabilité environnementale qui étaient des éléments peu pris en compte il y a quelques temps et qui sont aujourd’hui décisifs dans les choix stratégiques des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.

G. Perez – Petzl : Le mot « satisfaction » clients décrit bien notre projet. Le bilan est plus que positif en interne, de la phase d’initiation du projet jusqu’au run, tout s’est bien déroulé et cela nous a permis de gagner en confiance afin de lancer d’autres réflexions de schémas de distribution en direct sur d’autres zones géographiques. L’objectif de croissance de l’activité et de chiffre d’affaires additionnel a été atteint : nous sommes passés de 11M€ à 16M€ de CA en 2 ans.

N. Boulay – Botanic : Je vais mettre en avant le mot « client » car tout a été pensé pour sa satisfaction finale. Je vais également noter le mot « maturité », qui qualifie bien l’évolution entre le début de la réflexion et l’accompagnement avec adameo et aujourd’hui : nous sommes vraiment montés en maturité dans tous les domaines de la Supply Chain. Nous sommes maintenant beaucoup plus en confiance par rapport à notre organisation logistique cible et à l’adhésion de toutes les parties prenantes du projet.

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